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1号店千名员工离职背后 还有多少机会翻盘?

来源:本站原创 浏览:1044次 时间:2015-10-06

今年年初,1号店好似经历了沃尔玛的一场“大清洗”。上半年,包括1号商城总经理朱鹏程、1号店第一位员工CTO韩军、市场部副总裁程峻怡在内的多位创始元老先后离职。7月14日,两位创始人于刚、刘峻岭清退所有股份,双双离职。

  

1号店千名员工离职背后 还有多少机会翻盘?

 

  文/IT时报记者 孙妍

  2015年9月,1号店离职人员的专属微信群“1号人物”已经开到第3个,离职人数也突破了1000人,而这只是一个不完全统计的数字。据近期离开1号店的一位员工透露,经历了年初的高官离职潮后,元老级的员工尽数离开。然而,人员流失还是止不住,继两位创始人离开后,1号店人心动荡,大量中层以下的员工也在收拾包裹走人。离职员工涉及的部门很广,包括1号商城、3C产品部门、技术部门、人力资源部门等。

  BAT、京东以及一部分垂直电商是大多数人的去处,当然,还有一部分人选择自己创业。祝鹏程,前1号商城总经理,他的微博更新到2013年12月28日就戛然而止了,如今身份已是一家生鲜电商U掌柜的创始人兼CEO,不少1号店的离职员工也投奔他的麾下。韩军,1号店的第一位员工,曾一手搭建起1号店的IT架构,如今也开始了自己的创业——为O2O平台提供解决方案。

  于刚、刘峻岭无奈中放弃了一手拉扯大的1号店,强势回归了早已脱离1号店的壹药网。

  

1号店千名员工离职背后 还有多少机会翻盘?

 

  离开一号店的于刚选择从零开始。

  9月下旬,《IT时报》记者来到位于张江高科创业集群的1号店,还没走到门口,保安就上前来问:“是不是来面试的?”在招聘网站上,从团购到闪购,从进口食品到服装,几乎所有品类都在招聘高级运营主管。

  一墙之隔的正是壹药网,旁边几幢3层小楼都挂上了壹药网的牌子,还在扩建装修中。同样的问题又被问了一遍:“是不是来面试的?”不同的是,1号店为填补流失而招兵,壹药网为快速扩展而招兵。今年1月,壹药网完成了医药电商行业有史以来最大的融资,融资额高达4.5亿。壹药网的发展也势如破竹,8月份销售额破亿,登顶行业第一宝座。

  然而,奈何一山难容二虎,于刚回归壹药网后不久,壹药网原CEO陈华就此谢幕,离开了培养5年半的“孩子”,他百感交集地写下一封感谢信:“我相信天下没有不散的筵席,但是朋友其实一直在那儿。我没离开,想我的时候,来找我呗。”

  他确实没有离开。陈华向《IT时报》记者透露,他已加盟360健康,负责360旗下一个医药电商项目,新公司将于11月在上海浦东金科路落成。

  今年6月9日,360健康与国药集团下属的国药国华宣布,双方将共同出资成立一家医药电商公司。陈华并没有明确透露执掌项目是否与这家医药电商公司有关,但他的去向也逐渐明朗。

  当所有人的去向都尘埃落定后,留下的疑问只有一个:1号店,这个托起上海电商遗梦的存在,是否能在沃尔玛的手上,重新找到它的方向?还是会重蹈易迅的覆辙:销声匿迹。

  两个分水岭:股权结构是阿喀琉斯之踵

  在长达一个月的时间里,《IT时报》记者围绕这一个问题,采访了10几名1号店曾经的和现在员工,包括创始员工和从沃尔玛空降的负责人,试图厘清1号店的过去,以及“沃尔玛牌”1号店的未来。

  50岁再次出发创业的他,搬出戴尔为其租的豪宅,带着自己的员工甚至太太,奔走于小区、地铁站、写字楼附近散发销售目录,想象着订单会像雪花一样飘来。“传统超市推广用的就是销售目录和海报。”一号店创始人于刚说,在创办一号店前,于刚曾任戴尔全球采购副总裁和亚马逊的全球供应链副总裁。

  上线前,1号店花了3个月时间做了一本销售目录,全体人员外出派发,然而,理想总是美好的,现实却是骨感的。2008年7月11日,1号店正式上线。这一天的订单总量只有10多个,而且都是自己员工下的测试订单。在这之前,他们已经烧掉了100万。

  之后,于刚开始摸索到电商的思路,1号店先后在天涯网开通天涯1号店,与新浪家居购物频道合作,频繁地与游戏网站、社交网站、门户网站进行合作。用了两年的时间,将年销售额从417万做到了8.05亿。

  但是,就在1号店进行快速扩张时,食品饮料等快消品的先天缺憾开始显现:SKU(品类)多,客单价低,物流成本高,订单越多亏损越大。

  单凭于刚、刘峻岭两位创始人的原始积累,已经没有办法维持1号店的快速扩张。一位当时在1号店就职的员工对《IT时报》记者说,于刚一直是一位理智型的老板,但就在资金面临短缺的那段时间,老板的心态越来越差,开会时总是发火。

  2010年,正值电商的寒冬,同样在垂直领域摸爬滚打的京东已经做到十几亿的流水,但估值只有四五亿,刘强东融资也十分困难。苏宁用自己的钱熬,当当网跑到美国上市融资。就在那年5月,深圳平安用8000万元换得了1号店80%的股权。

  “当时于刚的想法是要将1号店尽快扩张,最终目标是上市,选择平安是无奈之举,也可以说于刚缺少了一些赌性。如果他跟刘强东一样坚持不让出控股权,把电商这个寒冬熬过去,也许就能引来财务投资。”一位接近于刚的创始元老对记者如是说道。

  无论如何,平安是雪中送炭,在入股1号店后,平安利用自己的资源帮助它成长,内部员工福利,平安会员的福利,都在一号店上采购,1号店还与平安万里通合作,平安信用卡客户可以用积分在1号店购买商品并享受一定折扣。1号店引进平安资本,在一定程度上也是看中平安的客户资源,但这位保守的金主也没有赌性,并不能承载1号店烧钱扩张的野心。

  与此同时,沃尔玛一直想在全球范围内发展电商业务,当时ebay在中国的失败对硅谷影响很大,它给硅谷的教训是,中国互联网环境和美国截然不同,不能像做跨国公司一样,直接复制美国的一套到中国。沃尔玛想在中国开展电商业务时也犹豫不决,因此开始时选择了两条腿走路,一边在TOP10的电商平台中寻找收购机会,一边组建自己的电商团队,王欣磊就在这时加入了沃尔玛中国电商。

  据王欣磊回忆,2011年年底沃尔玛瞄向1号店时,平安集团正在等待一位“接盘侠”,1号店也正在和腾讯洽谈合作,因为腾讯可以为1号店带来不错的流量,但在最后节骨眼上,马化腾犹豫了。至于马化腾为什么会犹豫,从时间点上猜想,那时候放在他面前的,应该还有易迅网。

  沃尔玛就在这时找上门来,沃尔玛有商超资源,和1号店的定位十分契合。同时,对沃尔玛来说,这也是最后的机会。沃尔玛的第一选择曾经是京东, 但刘强东断然拒绝了沃尔玛的控股要求。而在TOP10的电商平台中,1号店是最适合的收购对象。两位创始人又都有外企背景,相谈甚欢,双方一拍即合,在很短的时间内敲定了收购意向。

  2011年5月,沃尔玛入股1号店,占了17.7%的股份。同时,沃尔玛也向1号店派驻了大量总监级别的高管,王欣磊所在的沃尔玛电商团队也在这时正式进驻1号店。

  很多人不明白于刚为何会任由自己的股权一再被稀释,他当时特别撰文谈了自己的想法:“用股权换资金。如果融资结果是把公司做成,那不在乎我股权多少。正如马云,他持有阿里巴巴的股份也不高,但没有人怀疑他的贡献。”

  “当时,从于刚的角度出发,主要是看谁给的资源更多,摆在面前的两个选择,还是沃尔玛来得更为合适。”王欣磊说道。

  于刚从来不避讳承认1号店走了弯路。2012年,他曾在媒体上分享电商领域经验时谈到了四个误区:一是只要有流量,就会有销量;二是好的线下零售商线上也能做好;三是只要抓好了某一个关键点顾客体验就好了;四是只要规模做大了成本自然就降下去了。现在读来,可以看出沃尔玛和1号店融合的不和谐音符。

  经历两轮的股权稀释,于刚刘峻岭难逃沦为职业经理人的命运。

  据当时1号店的员工回忆,沃尔玛进来后,财务审计、法务等团队都由沃尔玛直接派驻,挚肘在所难免,创业团队的氛围也渐渐消失。

  2014年是电商行业的一个分水岭,群雄逐鹿的混战基本结束,随着马云和刘强东先后赴美上市,双寡头局面定音。没来得及抓住最后的时间窗口期上市的1号店、易迅网也尝尽了成王败寇的滋味。这也是1号店的分水岭。

  

1号店千名员工离职背后 还有多少机会翻盘?

 

  沃尔玛从中国平安以及1号店前董事长于刚、前CEO刘峻岭手中购买了余下股份,全资拥有1号店在中国的电子商务业务。

  沃尔玛的战略考虑是想将1号店做上市,它关注的是1号店的盈利能力,而不是快速圈地。“沃尔玛成为大股东后,于刚等创始人虽然没有完全丧失话语权,但是在年度计划等制定全盘计划时,沃尔玛必然要拿出自己的话语权。”王欣磊认为。

  两种思路:一着走错 满盘皆输

  自从沃尔玛进驻之后,1号店内部一直存在两种思路:扩品类还是广覆盖?到底哪一步该先行?

  客单价低、物流成本高是1号店与生俱来的缺陷,但是快消品的频次很高,消费者可能一个月逛一次京东,但可能一周就要逛一次1号店。所以,1号店自然地分成了两派:支持先扩品类的一派认为,扩品类相对简单,带来收益的速度快;支持先扩地域的一派认为应该先在全国建立仓储物流系统,再利用食品等快消品引流扩充品类,规模做到足够大,物流等成本自然会下降。

  最终,1号店选择了先扩品类,这也直接导致了1号店在那波电商大战中失去了地域覆盖的优势。

  是不是规模做到足够大,成本自然会下去呢?拿2014年的一个数据比较,就可以看懂为什么1号店当时作出这个决定。

  1号店2014年的销售额大概是京东的十分之一,但两者的物流成本却十分接近,因为1号店的客单价低。除此之外,就如前1号店商品部VP魏化祯所言:“1号店大多是非标准化的商品,需要重新包装,试想一瓶两升的可乐要相当于多少个iPhone的体积和重量呢?包装和物流成本高。生鲜和数码产品都需要分仓库来摆放,仓储成本大。”

  

深度 | 千名员工离职背后的一号店之殇

 

  物流成本抬高了网上超市的成本,当地采购、自建仓库、自建配送团队,先扩地域这条路注定会走得很慢,也更有风险。

  离职后到非洲创业的1号店员工刘文,是2010年进入1号店,2013年年底离开,曾负责后端CRM(客户关系管理)。据他回忆,一到年底,他和同事还要到仓库去拣货、扫码、包装,因为人手不够,仓库又不支持自动化。

  “1号店在上海的仓库尚且都是租用的,如果在各地布设自己的仓库,还要布设自动化,成本自然要比扩品类高。”他说道。

  “快消品的辐射半径比较小,如果将一瓶可乐、一包纸从上海配送到其他地区去,运费成本可能就超过了商品成本。所以必须自己在当地建仓,在当地配送,但是这个扩张速度远没有3c等数码产品快。”魏化祯说道。

  魏化祯所在的3C部门将消费电子的销售额从0做到30个亿,只用了3年不到的时间。这也是1号店在先扩品类上尝到的甜头,所以品类从5万种扩充到10万种,独立团队还开始操作医药和汽车配件,1号药店就在这时应运而生。

  1号商城采取的是第三方加盟模式,这种模式让1号店在品类上迅速扩张。一个大的合作商家进来,就可以带来2000多个产品,但如果自采自销的话,速度会很慢。

  2013年到2014年已经是扩张地域的最后时间窗口了,但是1号店错过了,如今只是进入了上海辐射的江浙,北京和广东。

  “一个电商平台能不能成功,还是要靠投资人的胆量,但是沃尔玛把太多的目光投向了收益。你看京东也还在烧钱扩充地域和品类,快消品也成为了京东的下一个目标。如果能迅速增加物流和仓储的建设,京东可能在未来一两年内实现盈利。”魏化祯并不排斥先扩品类,但是他的想法是地域扩张同样重要,这就是中国电商的主流思路。

  创始人艰难抉择

  在王欣磊看来,自从ebay的教训之后,沃尔玛中国电商给了1号店较大的自由度。但是,沃尔玛只给了一号店3年的时间。沃尔玛的期望是一号店至少有一个减少亏损的成长轨迹,但1号店并没有给出一份满意的答卷。

  据一位接近于刚的1号店高官分析,虽然于刚和刘峻岭不愿意将自己的孩子拱手相让,毕竟这里积淀的是他们为之奋斗7年的心血。但是,继续待下去的话,受到沃尔玛的钳制将越来越大。

  2012年,沃尔玛成为1号店的大股东,但它得到的并不是1号店的整体。当时1号店资产主要分为三部分,包括自营的B2C业务、开放平台1号商城和物流公司,而沃尔玛接过手的只有自营的B2C业务。

  商务部在批准沃尔玛对1号店(纽海电子商务(上海)有限公司)增持到51.3%时,阐明了附加条件。“这里面政策起到很大的影响,自营的B2C业务相当于一个商超,可以用外资结构控股。但是1号商城和物流公司都用的是VIE结构,外资控股不能超过51%。”王欣磊解释道。

  此后,1号商城从1号店剥离出来,一直是独立运营的状态。1号商城转而由上海传绩电子商务有限公司运营,这家公司的法人代表是LIU JUNLING(音同1号店创始人刘峻岭),主营范围包括电子商务、网络技术研发、仓储、物流等。而沃尔玛控股部分只负责自营业务和团购。

  “外界的传言说,促销、流量等主要资源都在向1号商城倾斜,触发了沃尔玛派系和创始人派系之间的矛盾,事实上,却是存在这样的争议,但争议不止于此。”一位1号店离职高管证实道。在他看来,这也是于刚和刘峻岭为自己保留的最后一座堡垒。

  2014年年底,1号店和1号商城默默地合并了,登陆1号商城页面后显示:“原1号商城通过www.1mall.com所经营的业务,现在由纽海电子商务(上海)有限公司通过www.yhd.com网站经营,”然后直接跳转到1号店页面。这就意味着,1号商城和物流业务也由沃尔玛实际控股了,于刚和刘峻岭痛失了最后一块砝码。

  于刚、刘峻岭双双离开后,1号店还有多少逆袭的机会?

  沃尔玛美国电商采取线上线下联动的体验店,也就是O2O模式。消费者可以在线上购买,线下提货和维修;也可以在线下购买,由线上下单配送。沃尔玛想过将这个模式推向中国的城市和乡镇,在今年第一财季,沃尔玛中国就在深圳23家大卖场门店推出O2O服务平台速购。但是,推进难度十分之大,如今在1号店上,只看到“小区雷购”这一O2O项目。“沃尔玛电商和线下超商是两套班子,各自有不同的考核指标,系统古老而复杂,内部有提过这样的想法,但一直没有把线上线下融合提上议程。”魏化祯对《IT时报》记者说道。

  在沃尔玛的线下实体超市发展举步维艰的情况下,沃尔玛对电商业务寄予了更高的期望。“沃尔玛线下超市发展不好,更多的原因是不了解中国国情。中国整体的成本结构在发生变化,竞争愈发激烈,成都有红旗,长沙有步步高,福建有永辉,跨国公司在跟地方政府打交道时,并没有吃得那么透。”王欣磊说道。

  截至2015年7月31日,沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的166个城市开设了416家商场,9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。对标永辉在2015年第二季度财报里披露的144个城市,总计371家店面,沃尔玛在覆盖和数量上有所优势。但是,沃尔玛第二季度财报显示,它在中国市场的总销售额增长只有1.2%,而1号店带来的增长是两位数。

  沃尔玛对1号店寄予厚望,但步子迈得太保守。沃尔玛也一直在利用自己的国际供应链,提升1号店进口食品的比例。

  每天,在上海的洋山港码头,1号店都有上百个集装箱的牛奶进口。“1号店进口牛奶做得不错,因为它的导流效果好,购买频次高,复购率高,粘性好。”王欣磊说道,“沃尔玛原先就和澳大利亚、德国等地的牛奶厂商有很好的合作关系,包括在英国,还有沃尔玛收购的牛奶品牌。但是1号店没有尽早布局海淘,错失了最好的时机。但现在花大力气布局也还有机会。”

  不过,几位接受采访的离职高管表示,1号店最可惜的是有国际供应链的先天优势,但在海淘上走得太慢。1号店在去年9月才上线“1号海淘”,要知道,阿里巴巴早在2007年就建立了“全球购”平台,主打全球代购业务。苏宁易购在2013年底联手跨境购物网站洋码头推出海淘业务。

  于刚、1号店、上海,都缺少了一些赌性

  平安入股之前,1号店的资金链并没有耗完,如果于刚有赌性,再撑几个月,现在的结局也许会截然不同。最好的结果是像京东一样引入多元化的投资,但话语权还捏在刘强东手里。

  沃尔玛入股之后,1号店还在不断地烧钱想要迅速扩张,一年100多亿元的投入让保守的沃尔玛心慌了。如果沃尔玛有赌性,应该再多给于刚1年时间,不要急着沃尔玛化,说不定1号店就可以做到上市。

  京东起来之前,如果起家于上海的新蛋中国、易迅网有足够的赌性,新蛋中国实际控制人的张法俊不会频繁地更换职业经理人,最后不会落得从中国销声匿迹的命运;易迅网不会那么早委身于腾讯,最后也不会落得打包交给京东运营的命运。

  当我们理性地分析为什么上海出不了电商巨头时,我们往往会看到上海在人力成本、房租、税费等方面都比不上北京、深圳来得优惠。然而,当我们感性地分析易迅网、1号店的命运后,发现问题出在不够有赌性,偏安于一隅,不敢跨出长三角去闯。于刚在知天命的年纪出来创业,没有太多的试错机会留给他。


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